Zukunftsaufgabe Personalwesen

Wer im Personalbereich arbeitet, steht mitten im Leben. Denn hinter dem akademisch-trockenen Fachterminus „Produktionsfaktor Arbeit“ verbirgt sich eine komplexe Arbeitswelt mit vielen Beteiligten in Geschäftsführung und Belegschaft. Der ideale Job also für alle, die gern mit Menschen umgehen und hier ihre Stärken am besten ausspielen können. Denn sie leisten Mitarbeitern wie Management Hilfestellung in allen Personalfragen – und da geht nichts ohne eine gehörige Portion Einfühlungsvermögen. Die Grundausbildung der Personaler trägt dem meist auch Rechnung: So gibt es unter ihnen zum größten Teil Wirtschaftswissenschaftler, Juristen, Pädagogen oder Psychologen – viele davon mit spezifischer Extra- oder Zusatzausbildung.

Administration und mehr

Zu den klassischen Aufgaben eines jeden Personalers – und natürlich genauso zu denen einer Personalerin – zählt alles, was mit Personal zu tun hat: Bedarfsermittlung, Beschaffung, Einsatz, Entwicklung, Entlohnung, Erhaltung und manchmal leider auch Abbau. Und dazu kommt der gesamte Bereich der Verwaltung, des Controllings und des Marketings – ein komplexes Aufgabenspektrum, das hohe Ansprüche an Professionalität und Flexibilität stellt. Zumal schließlich noch der Service für die betrieblichen Mitarbeiter hinzukommt: Auch bei ihren Fragen und Wünschen wird der Personaler in die Pflicht genommen und muss Rede und Antwort stehen.

Selbstverständlich spiegelt auch die Personalpolitik gesellschaftliche, technische und wirtschaftliche Prozesse und Umbrüche wider. Daher sind gerade die Personaler dem Thema lebenslanges Lernen in besonderem Maße verpflichtet. Nicht nur, dass sie auf die Entwicklungen am Arbeitsmarkt und in der Arbeitsrechtsprechung zu achten haben – genauso müssen sie Trends und Themen im Auge behalten, die Konsequenzen für die unternehmerischen Ziele haben können. Exemplarisch seien hier Fachkräftemangel und Familien-freundlichkeit genannt: Diese Themen schlagen sich sehr konkret in erhöhtem Handlungsbedarf nieder.

Neue Chancen

Neue Perspektiven, attraktive Chancen

Früher galt der Personalbereich meist als verlängerter Arm der Geschäftsleitung: ohne weitergehende Kompetenzen, ohne größere Verantwortung und ohne lohnende Perspektiven. Eine Einschätzung, die der Realität (glücklicherweise) immer weniger gerecht wird.

Die Personalpolitik der Zukunft erfordert einen neuen Typ von Human-Resources-Manager. In seiner neuen Rolle muss er gänzlich neue Anforderungen erfüllen – und er muss zum aktiven, gestaltenden Manager im Unternehmen werden. Er bildet die Nahtstelle zwischen der Führungsebene und der Belegschaft – eine Aufgabe, der in Zukunft noch mehr Bedeutung zukommen und die sich in den nächsten Jahren noch dramatisch wandeln wird. Ja, laut „Süddeutsche Zeitung“ wandelt sich das Berufsbild des Personalmanagers neuen Typs gar „vom Verwalter zum Visionär„!

Grundlage auch für diesen neuen Typ sind natürlich die klassischen Instrumente des Personalmanagements, wie sie von Personalreferenten und Personalfachkaufleuten aus dem Effeff beherrscht werden. Und darüber hinaus muss er in Zukunft genau wissen, wohin das Unternehmen steuert: Nur so kann er dafür sorgen, dass das Personal heute und zukünftig den daraus resultierenden Anforderungen entspricht. Dafür genügt es nicht mehr, dem berühmten „Flurfunk“ zu lauschen – dafür muss der Personalverantwortliche vollwertiges Mitglied der Unternehmensführung sein.

Die Aufgaben wachsen.

Diese Perspektive ist beeindruckend: Die Personalleiter der Zukunft werden ihre Politik nach der Unternehmensstrategie ausrichten und den Personal- und Kompetenzbedarf frühzeitig erkennen. Sie müssen sich um die optimale Bedarfsplanung kümmern, Qualifizierungs- und Weiterbildungsperspektiven eröffnen und ein umfassendes Controllingsystem für ihren Maßnahmenkatalog entwickeln. Sie sind nicht mehr Befehlsempfänger alten Stils, sondern sie denken selbst strategisch und steuern ihren Bereich selbstständig. Personalpolitik wird zu einem zentralen Aspekt der Unternehmensprofilierung und -entwicklung und Personalfachleute werden zu strategischen Partnern auf Geschäftsführerebene. Nebenbei: Schon heute wird in Personal oft mehr investiert als in alle anderen Bereiche – warum also stehen Personalverantwortliche so oft noch im zweiten Glied? Aber gibt es diesen neuen Typ des Personalleiters auch schon?

Neue Kompetenzen

Die Anforderungen steigen

Natürlich braucht es für die Personalpolitik neuen Stils weder Superman noch Superwoman – aber der Blick auf die eigene Arbeit wird sich erweitern müssen. Neben den klassischen professionellen Schlüsselqualifikationen wird jene soziale Kompetenz benötigt, die in Deutschland unter dem etwas vieldeutigen Begriff „Soft Skills“ läuft. Vor allem muss Personalpolitik hellwach für Neuerungen auf allen Gebieten sein, die das eigene Arbeitsgebiet betreffen – und das sind in Zukunft neben technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen auch jene Trends, die bisher eher dem Bereich Gesellschaft und Soziales zugerechnet wurden. Wer z.B. versäumt, sich mit dem großen Thema Demografie zu befassen, dessen Betrieb wird in wenigen Jahren die Rechnung dafür präsentiert bekommen.

Doch leider gilt die volkstümliche Redewendung „Woher nehmen und nicht stehlen.“ auch hier: Viele Unternehmen haben den Aspekt Personalwesen in den letzten Jahrzehnten auf die leichte Schulter genommen und gerade in diesem Bereich wertvolles Personal eingespart – Personalpolitik blieb denn auch nur ausführendes Instrument der Geschäftsführung. Mit fatalen Konsequenzen für den Aufbau eines modernen Personalwesens: Die verbliebenen Personalverantwortlichen kamen in der Folge gar nicht mehr dazu, den Kopf einmal über den Tellerrand zur erheben und vorauszuschauen. Stattdessen waren sie vollauf mit dem dringendsten Tagesgeschäft beschäftigt. Dieses Versäumnis haben viele Betriebe in den nächsten Jahren nachzuholen – eine Aufgabe, für die Umdenken im großen Stil angesagt ist.

3 Vorschläge für mehr Kompetenz

Eine Studie des renommierten IBM Institute for Business Value hat 2006 die Anforderungen an modernes Personalwesen folgendermaßen zusammengefasst: „Personalabteilungen müssen die strategische Führung übernehmen – und die Unternehmenseffizienz proaktiv steigern, anstatt sie nur passiv zu unterstützen.“ Gestützt auf intensive Untersuchungen forderte die Studie Unternehmen auf, ihre strategische Kompetenz im Personalwesen in diesen drei Bereichen zu verbessern:

  1. Die Personalabteilung muss Personaldaten und -informationen für geschäftliche Entscheidungen nutzbar machen können – ähnlich der Nutzung von Finanzdaten durch den CFO.
  2. Mit einem „Talentmodell“ muss das Personalwesen den Bedarf an neuen Qualifikationen und Fähigkeiten definieren, basierend auf verbesserter Personalauswahl, Personalentwicklung und Leistungsmanagement.
  3. Eine Roadmap für die Umgestaltung des Personalwesens soll Impulse geben und das gesamte Unternehmen langfristig zu strategischen Änderungen befähigen.

Personalarbeit der Zukunft

Faktor Demografie – die Lunte glüht schon

Personalverantwortlichen in Deutschland — wie auch in anderen wichtigen europäischen Ländern — brennt ein Thema immer mehr auf den Nägeln: Die Belegschaften altern. So stellte der Personaldienstleister Adecco 2006 in einer Studie fest, dass die deutsche Wirtschaft „nicht demografiefit“ sei. Als Schuldigen macht die „Süddeutsche Zeitung“ vor allem einen grassierenden Jugendkult aus: „Nur noch knapp 40 Prozent der Deutschen . zwischen 55 und 64 Jahren sind derzeit erwerbstätig – Folge jahrelanger ,Frühverrentungen‘ und eines Jugendwahns, der selbst Topmanager aufs unfreiwillige Altenteil schickte, sobald sie die sechzig überschritten hatten.“

Die Folge: Spätestens ab 2015 wird das Arbeitskräftepotenzial in Deutschland kontinuierlich abnehmen. Und bereits 2020 stellen die geburtenstarken Jahrgänge der 60er Jahre die größte Gruppe der Arbeitnehmer mit dann 50 bis 64 Jahren – eine gänzlich neue Herausforderung für ein Personalwesen, bei dem man in den letzten Jahren in diesem Alter schon zum „alten Eisen“ gezählt wurde.

Eine Arroganz, die bald der Vergangenheit angehören wird. Die alte Wahrheit „Traue keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast“ scheint sich in den unterschiedlichen Interpretationen der Zahlen zur „Alterserwerbstätigkeit“ 2011 zu bestätigen: Während die Süddeutsche Zeitung berichtet, die Zahl der arbeitslosen 60- bis 64-jährigen habe sich von 2007 bis 2010 vervierfacht, spricht Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen von einem Erfolg im Kampf gegen die Altersarbeitslosigkeit: Im Vergleich zum Jahr 2000 habe sich die Anzahl der Arbeitslosen über 55 Jahre nahezu halbiert. Sie begründete dies damit, dass über 60-jährige vor 2007 nicht in der Statistik als Jobsuchende registriert gewesen seien.

Nachzulesen in der Financial Times Deutschland.

Wie dem auch sei – auf alle Marktteilnehmer wächst der Druck, sich diesem Thema zu widmen, entscheidet sich hier doch die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Rezepte und Lösungsansätze aller Art gibt es folglich mehr als genug – und je unkonventioneller desto besser.

Link: Demografie-Initiative des Bundesministeriums für Bildung und Forschung BMBF

Personalsuche in Zukunft

Eine erste vorausschauende Bedarfsanalyse schafft Klarheit über den Personalbedarf der nächsten Jahre. Die Belegschaft kann dabei nach ihren Qualifikationen geclustert werden — so lassen sich Personalüberhang und -mangel eindeutig prognostizieren. Und es wird sich rasch zeigen, welchen Stellwert gerade ältere Arbeitnehmer einnehmen: Um sie länger in der Produktion einsetzen zu können, müssen Unternehmen in Zukunft verstärkt auf ihre Lebenssituation eingehen. Geeignete Instrumente dafür können betriebliche Gesundheits- und Jobrotationsprogramme sein: Arbeitsmodelle, die alternden Mitarbeitern neue Aufgabenbereiche und neue Motivation geben. Konzepte also, deren Sinn unbedingt einleuchtet – die im betrieblichen Alltag jedoch nach wie vor zu wenig praktiziert werden.
Im Fokus zukunftsgerichteter Personalpolitik muss also stehen:
Schafft geeignete Voraussetzungen für Engagement und Leistung auch im Alter.

Doch die Demografiefalle ist nicht das einzige Schlachtfeld, auf dem sich moderne Personalpolitik zu bewähren hat.

War for talents

Ein Schlagwort macht Furore: „War for talents“, der Krieg um Talente – so wird der Konkurrenzkampf um qualifiziertes Fachpersonal bereits martialisch betitelt. Allein in den Ingenieursberufen werden bis 2010 Jahr für Jahr ungefähr 5.000 neue Ingenieure benötigt. Dabei gibt es sie durchaus – allerdings bewerben sie sich zumeist bei großen Marken wie Audi, BMW oder Bosch. Dem Klein- und Mittelstand droht schon bald ein gravierender Fachkräftemangel, wenn keine neuen Rezepte entwickelt werden.

Denn eines ist klar: In unserem globalisierten Welt-Markt können mobile, sehr gut ausgebildete und höchst flexible Arbeitskräfte weltweit nach den attraktivsten Jobangeboten suchen. Darauf müssen Unternehmen und ihre Personalabteilungen sich zukünftig immer mehr einstellen. Zwei Strategien werden dabei eine bedeutende Rolle spielen.

Zum einen starten Unternehmen weltweite Rekrutierungsmaßnahmen: Jobbörsen im Umfeld leistungsstarker Universitäten und ähnliche Veranstaltungen sind ein probates Mittel, um die „High Potentials“ der Zukunft anzusprechen und etwa nach Deutschland zu „locken“. Ein Unterfangen, dessen Erfolgsaussichten zumal in Good old Europe noch sehr gedämpft sind – immerhin leben heute nur verschwindend geringe zwei Prozent der EU-Bürger außerhalb ihres Heimatlandes! Mit der Arbeitsmarktöffnung zum Tag der Arbeit, dem 1. Mai 2011, könnte sich das ändern. Nun genießen auch Bürger aus Estland, Lettland, Litauen, Polen, der Slowakei, Slowenien, Tschechien und Ungarn das Recht der Arbeitnehmerfreizügigkeit. Die Bundesregierung erwartet allerdings keinen großen Ansturm. Sie rechnet mit ca. 100.000 Menschen, die meisten jung und qualifiziert.

Doch es geht auch anders herum: Immer mehr IT-Unternehmen gehen einfach dorthin, wo für sie das gelobte Land der IT-Experten ist, nach Indien und in die anderen aufstrebenden südostasiatischen Boom-Staaten. Eine Entwicklung, die mit massiven Standortverlagerungen einher geht – die Produktion richtet sich nach dem benötigten Personal. Vorbei die Zeiten, als Arbeitssuchende zu Millionen nach Deutschland geströmt sind.

10 Thesen zu moderner Personalarbeit

Im Projekt „Zukunftsradar 2030“ des Landes Rheinland-Pfalz haben führende Arbeitsmarktexperten Szenarien entwickelt, wohin und wie sich das Personalwesen entwickeln wird. Daraus haben sie eine Reihe konkreter Handlungsempfehlungen für die Arbeitswelt von heute abgeleitet, die sie in diesen 10 Leitthesen zusammenfassten:

  1. Die Unternehmen und das Bildungssystem müssen gemeinsam eine Strategie des technischen Fortschritts und der Produktivitätssteigerung verfolgen. Die Bildungs-einrichtungen müssen das Potenzial an Nachwuchskräften ausschöpfen.
  2. Die Unternehmen müssen die Fähigkeiten und die Erfahrungen ihrer älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter künftig stärker nutzen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihrerseits müssen sich auf längere Lebensarbeitszeiten einstellen.
  3. Das Potenzial an weiblichen Fach- und Führungskräften muss durch gleiche Beschäftigungs- und Karrierechancen weiter erschlossen werden. Dazu ist die Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben zu verbessern.
  4. Die Anwerbung gut ausgebildeter Arbeitskräfte aus dem Ausland ist von den Unternehmen als Möglichkeit zu verstehen und zu nutzen, Personal- und Qualifikationslücken zu schließen. Durch geeignete Qualifizierungsmaßnahmen soll versucht werden, Personallücken vorrangig mit heimischen Arbeitskräften zu schließen.
  5. Die Höhe des Arbeitsentgelts sollte sich stärker an den individuellen Fähigkeiten und der persönlichen Leistung des Mitarbeiters orientieren.
  6. Durch Maßnahmen der Personalentwicklung und zweckbedachten Arbeitsplatzorganisation ist darauf hinzuwirken, dass die Belegschaften bei zunehmenden Durchschnittsalter leistungsfähig bleiben.
  7. Die Arbeitsanforderungen werden sich schneller wandeln. Die arbeitenden Menschen müssen den Wandel weitgehend eigeninitiativ bewältigen. Eine erfolgreiche Bewältigung bedingt Lern- und Anpassungsbereitschaft über das ganze Berufsleben lang.
  8. Staat, Wirtschaft, Bildungseinrichtungen und bürgerschaftliche Initiativen sind dazu aufgerufen, miteinander abgestimmte Konzepte bedarfsgerechter und zukunftsorientierter Weiterbildung zu entwickeln.
  9. Die Förderung der Fähigkeiten der arbeitenden Menschen (sollte) stärker ausgebaut werden.
  10. Branchenspezifische Netzwerke sollten die Entwicklung auf den internationalen Märkten verfolgen und davon Handlungsempfehlungen ableiten.

Link: www.zukunftsradar2030.de

Familie im Fokus

Familienfreundlichkeit zahlt sich aus

Früher noch manchmal belächelt, ist Familienfreundlichkeit heute ein knallharter Standortfaktor im Kampf um neue Mitarbeiter. Eine wesentliche Rolle spielt dabei die „Allianz für die Familie“, die das Bundesfamilienministerium seit 2003 ins Laufen gebracht hat.

Das Unternehmensprogramm „Erfolgsfaktor Familie. Unternehmen gewinnen“ nimmt dabei großen Raum ein. Es soll dazu beitragen, dass aus dem Alltagsthema Familienfreundlichkeit ein Managementthema wird – eines, mit dem sich die deutsche Wirtschaft auch international profilieren kann. Bundesfamilienministerin Ursula von der Leyen fasste die Bedeutung des Programms 2006 so zusammen: „Angesichts der demografischen Entwicklung wird eine familienbewusste Personalpolitik für Unternehmen zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Bereits heute nutzen innovative und zukunftsorientierte Unternehmen Familienfreundlichkeit als strategisches Managementinstrument.“

Ein weites Feld für Personaler.

Auch eine am Familienwohl orientierte Arbeitswelt ist natürlich in vielen Bereichen Aufgabe der Personalpolitik. Wenn Arbeit und Familie harmonisch zusammen gehen, steigen Motivation und Leistungsbereitschaft der Belegschaft – Binsenweisheiten, die doch immer wieder neu unter Beweis gestellt werden müssen. Zumal es noch viele weitere positive Aspekte gibt, die für eine offensive, strukturierte Familienpolitik im Unternehmen werben: Die Identifikation mit dem Arbeitgeber steigt und Krankenstand sowie Jobwechsel gehen zurück. Erteilen wir noch einmal Frau von der Leyen das Wort: „Wer Geld einsetzt, um jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Wunsch nach einem erfüllten Berufsleben mit Kindern zu ermöglichen, der erhält dafür eine Gegenleistung, die in der Regel höher ist als die Investition.“

Das Handwerkszeug betrieblicher Familienpolitik

  • Flexible Arbeitszeitregelungen
  • Familienbewusste Arbeitsorganisation
  • Familienfreundlicher Arbeitsort
  • Familienorientierte Informations- und Kommunikationspolitik
  • Entsprechendes Führungsverhalten von Vorgesetzten
  • Familienorientierte Personalentwicklung und Zukunftsplanung
  • Maßgeschneiderte Entgeltsysteme
  • Familienbetonter Service im Unternehmen

Link: www.erfolgsfaktor-familie.de des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

Teamarbeit

Im Team geht’s besser

Das Zauberwort moderner Arbeitsorganisation heißt Teamarbeit. Schon heute wird dieses Arbeitsinstrument in großen und kleinen Unternehmen tagtäglich genutzt – nicht umsonst zählt Teamfähigkeit deshalb zu den wichtigsten aktuellen „Soft Skills„, also jenen Sozialkompetenzen, auf die Personalverantwortliche besonders viel Wert legen.

Wie wichtig diese Soft Skills heute sind, belegt z.B. eine Online-Studie der Gayek Personalmarketing, die die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ zitiert. Dieser Untersuchung zufolge sind stolze 93 Prozent aller Personalverantwortlichen in Deutschland der Überzeugung, dass Sozialkompetenzen beim Berufseinstieg mindestens ebenso wichtig sind wie das eigentliche Fachwissen – ja, 28 Prozent davon halten sie sogar für noch wichtiger.

Die Zeiten scheinen vorbei, in denen geniale Eigenbrötler und andere ungesellige Zeitgenossen in stillen Büro-Kämmerchen an neuen Ideen tüftelten – heute gehören Kommunikations- und Teamfähigkeit zu den unabdingbaren Voraussetzungen für Beruf und Karriere, die die „High Potentials“ von ihrer Universität mitbringen sollten. Ein Wunsch allerdings, der gerade in Deutschland oft mit der Realität einer „Alma Ata“ wenig zu tun hat: Hier sind auch heute noch Einzelkämpfer gefordert, die sich durch riesige Vorlesungsarenen, überfüllte Seminarräume und mangelhafte bis nicht existente professorale Betreuungszonen im harten Konkurrenzkampf durchbeißen müssen…

Worauf es jetzt ankommt…

Teamarbeit bedeutet mitnichten, dass plötzlich alle Teammitglieder gut Freund sind. So bestehen ja auch viele erfolgreiche Fußballmannschaften aus 11 Kickern, die keineswegs „11 Freunde“ sind – Beispiele auch aus deutschen Landen sind jedem Kenner geläufig. Stattdessen sind diese Teams zusammengewürfelt aus so genannten Häuptlingen, Indianern, Regisseuren, Defensivkräften, Dynamikern und natürlich dem einen oder anderen exzentrischen Linksaußen oder Torwart. Das einzige, was solch einen „Haufen“ zusammenschweißt, ist Erfolg und wohl auch der bescheidene Anteil am Gewinn des jeweiligen Vereins…

Und genau hier beginnen für Sie in Ihrem Unternehmen die Probleme: Wie schaffen Sie es, aus einer heterogenen Mannschaft ein homogenes, schlagkräftiges Team zu bilden? Und was müssen Sie tun, um die angestrebten Ziele zu erreichen? Sicher haben Sie es selbst schon erlebt, in welche Turbulenzen manches Team kommen kann, wenn diese Fragen nicht geklärt sind. Denn letztlich muss Ihr Team nicht nur effektiv, sondern auch kreativ und innovativ arbeiten – Anforderungen, die manchmal in argem Widerspruch stehen können.

Als Personalverantwortlicher werden auch Sie immer wieder in solche Situationen geraten. Diese Checkliste fasst in Kürze zusammen, worauf Sie als Teammanager achten sollten:

  • Sorgen Sie für eine interdisziplinäre Teamzusammensetzung.
  • Bilden Sie heterogene Teams bezüglich Geschlecht und Alter
  • Sorgen Sie dafür, dass nicht zu viele „Macher“- und zu wenig „Denker“- Typen dabei sind
  • Schaffen Sie im Team weitgehende Hierarchiefreiheit
  • Bieten Sie allen größtmögliche Freiräume und Autonomie
  • Versuchen Sie auch als Teamleiter zu delegieren
  • Schaffen Sie eine flexible und inspirierende Arbeitsumgebung
  • Bieten Sie allen Mitgliedern rege und offene Kommunikation an
  • Erkennen Sie die Leistung jedes Einzelnen an
  • Geben Sie Ihren Mitarbeitern konstruktives Feedback
  • Blocken Sie Ideen Ihrer Mitarbeiter nicht ab
  • Stellen Sie materielle Anreize in Aussicht (z.B. Prämien oder Boni)

(Quelle: „Süddeutsche Zeitung“)

Coachen, führen, motivieren

Können Sie coachen?

Personalverantwortung heißt auch, andere zu führen oder, auf gut neudeutsch, zu coachen. Und auch hier gilt: „Fachkompetenz allein reicht heutzutage nicht mehr aus. Erfolgreiche Leader haben vor allem gelernt, sich selbst und andere zu führen und zu organisieren,“ so Wolfgang Zieren, Leiter Human Resources bei KPMG, im Online-Magazin „Berufsziel“ der „Süddeutschen Zeitung“.

Das heißt, Personalentwicklung gehört zu den genuinen Aufgaben einer jeden Führungskraft. Die Personalabteilung kann den Managern anderer Unternehmensbereiche hier wertvolle Unterstützung anbieten. Ja, viele Unternehmen haben in ihrem Personalentwicklungsstab bereits eigene Spezialisten, die maßgeschneiderte Förderungssysteme ausarbeiten.

Die Basis für erfolgreiches Coachen könnte so aussehen, wie sie das Online-Magazin „Berufsziel“ wie folgt zusammengefasst hat:

  • Große Sorgfalt bei der Personalauswahl walten lassen
  • Neue Mitarbeiter genügend fördern und entwickeln
  • Den Mitarbeitern Verantwortung übertragen, sie unterstützen, aber nicht überfordern
  • Bei der Übernahme einer neuen Abteilung sich selbst ein Bild von den Mitarbeitern machen
  • Das Team für gemeinsame Ziele begeistern
  • Zielvereinbarungen treffen und diese kontrollieren
  • Rechtzeitig Kritikgespräche führen, dabei nicht dem Mitarbeiter Schuld zuweisen, sondern gemeinsam nach Ursachen forschen
  • Feedback und Reaktionen als wichtiges Signal sehen
  • Bei den Mitarbeitern eher als Coach denn als Vorgesetzter auftreten
  • Bei Konflikten konsequent im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten durchgreifen
  • In Krisensituationen Personalabteilung oder Arbeitsrechtsexperten hinzuziehen
  • In Verhalten und Umgang mit anderen als Vorbild dienen und authentisch bleiben

Mitarbeiter führen und motivieren

Sie stehen vor dem beruflichen Aufstieg oder sind gerade befördert worden? Dann haben auch Sie jetzt Mitarbeiter zu führen, Aufgaben zu delegieren und die Zusammenarbeit im Team zu lenken – gerade auf der zwischenmenschlichen Ebene kommen jetzt gänzlich ungewohnte Anforderungen auf Sie zu.

 

Personalwesen

Neue Chancen im Personalwesen: Qualifiziertes Personal ist der Wettbewerbsfaktor in einer globalen Wirtschaft. Personalarbeit heute erfordert einen neuen Typ von Human-Resources-Manager. Die Anforderungen an Weiterbildung im Personalwesen steigen.

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